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永辉再一次成为“话题中心”。
4月25日，永辉超市（601933）(601933.SH)公布2024年年度及2025年第一季度财务报告。
2024年全年，永辉超市实现营收675.74亿元，同比下降14.07%；归母净亏损14.65亿元，亏损同比增加1.36亿元，扩大10.26%；2025年一季度实现营收174.79亿元，同比下降19.32%；净利润1.48亿元，同比下降79.96%，净利润率0.85%。
永辉超市方面指出，公司正处于战略转型的深水区，胖东来模式调改、门店优化与供应链革新纵深推进；2025年第一季度调改门店在销售与利润端整体达成预期目标，标志着“品质永辉”改革迈入攻坚关键阶段。
截至4月25日收盘，永辉超市报5.44元，跌3.20%，当前总市值493.68亿。
01
主动性战略选择
从数据上，永辉今年多项财务指标下降，但从归因和预测角度，由于运营有太多的非连续性，单纯对比过去的数字意义不大。
假如一个人身处深水之处，我们应该怎么看？
如果他是对社会有贡献的人，我们肯定希望他能快速地走出困境；此外，还有他为什么会进入深水区？他自己有没有能力走出深水区？深水区对他的伤害怎么样等问题。
一切，都在于我们看待事情的尺度！静态的结果，前置是绵长的系统成因，未来可能也有喜乐悲欢的相对概率。
从战略上看，今天永辉的状况，是一种主动性战略选择的结果。
2024年5月，在胖东来团队的帮扶下，永辉超市开始通过“胖东来帮扶”和“学习胖东来自主调改”两种模式对全国门店进行调改；另一方面，底层的企业文化、员工、商品及供应链逻辑同样开始深度地变革。
而学习胖东来，就意味着一套全新的、更为科学的、先进的逻辑，用世俗的成功、规模发展的标尺、竞争博弈的逻辑、传统的管理和运营思维很难理解。在“欲望”和“能力”方面，学习一定是选择让自己更有能力；在“做大”与“做强”方面，学习一定是选择做强品质，让员工、企业、城市和社会更美好！理解这些尺度，就更能理解永辉阶段性的“数据结果”，这也是当下，我们依然选择相信永辉的原因。
而更大的可能，是我们看重长远的品质价值和幸福商业模式的未来。
学习胖东来，永辉选择的是一种全面的自我迭代和系统性的模式重构，而永辉的这种选择，是一种战略勇气恒正网配资，也是一种战略智慧。
2024年9月，名创优品以62.7亿元拿下三成股权入股永辉超市，但永辉学习胖东来的底层方向未变，名创优品创始人、永辉改革领导小组组长叶国富在多个场合都表达过，“只有胖东来模式和品质零售路线才是中国超市未来的出路，不仅是永辉的唯一出路，也是中国超市的唯一出路”。“唯一”，界定了方向，界定了道路。
但方向明确，不意味着没有困难、没有波折。
02
改革进入深水区
不同于中小型零售企业的“小船好掉头”，永辉过去的“规模优势”和“品牌势能”，在重构期就成了巨大的“沉没成本”，也会面临更广的“刻板印象效应”，就像《哪吒》中申公豹说的，“人心中的成见是一座大山”，这也是当前舆论中的“另一种声音”。
更重要的，还是现实的“关、调、改”过程。
一是关店
财报指出，2024年，永辉在调改的同时关闭了232家尾部门店，这种规模，可能是很多超市数十年都难以企及的，但永辉选择关了。
相比2023年，永辉营收减少110.7亿，如果粗略地摊到232店上，店均就是0.4771亿，数值远低于0.87亿的年度整体店均(概算)，所以，从单店来看，关闭低效门店后，永辉单店效率，至少会有双位数的优化。
按照叶国富在3月17日永辉第一次临时股东大会上宣布的目标，“2025年调改到200家，关250～330家老店，到2026年全部存量门店调改”，到2026年，预计永辉的单店将全部进入到非常健康的状态。“永辉要走品质零售路线，要成为满足中国主流家庭的国民超市”。
关店直接影响营收、资产减值(2024年长期亏损或准备闭店相关资产计提减值准备2.08亿元)、现金流(2024年经营活动产生的现金流量净额同比下降52.04%至21.91亿元)及其他相关杠杆性经营指标。
而在关店过程中，永辉优化商品结构，推行“裸价”策略，淘汰低效商品、引入新品，短期内会影响整体盈利水平，导致毛利率下降。财报显示，永辉超市2024年毛利率同比下降0.78个百分点至16.09%，2025年一季度毛利率同比下滑1.35个百分点。
此外，还涉及员工数等相关问题。2024年底，永辉在职员工总数从98513人减少到79224人，一年内减少了19289人，降幅高达19.6%；闭店还涉及员工遣散费等支出，短期费用会有所增加；同时，闭店员工也会有负面情绪。
但试想，若不关，会怎样？
结果就是不强也不健康！关店，是真正地做品质，未来的发展也会基于高品质。
二是调店
据证券机构测算，永辉超市单店改造成本或超800万元，即使后续有所控制，到2026年底全部调改完成，现金流压力依然不小；并且在调改加速的过程中，如何确保“规模化落地”后的品质，至关重要。
而永辉各个门店的调改，目前已经确定了基本的范式。调改门店聚焦商品品质、卖场环境、顾客服务及员工福利，实现“商品力+场景力+组织力”的三维革新。从当前已有的60多家调改店看，各地门店都能做到高质量的传承和高标准的延续。当环境能愉悦顾客、商品适配需求、品质能营造信任、服务更加贴心、员工逐步走向专业，商业，便一定会有进入良性“飞轮效应”的起步势能。
永辉披露，今年第一季度，截至3月底，41家开业满3个月的“稳态调改店”3月单月实现利润1470万元(按此测算，每家店每月最起码能盈利35万)、一季度累计实现利润7472万元；41家“稳态调改店”一季度面向门店一线员工发放奖金与分红累计达2634万元。
截至2025年3月底，公司共完成了47家门店的调改，由于调改的门店数占比不大，对公司2024年收入整体影响不大。“调改店大幅提升了客流和销售”，而在后续的2025年、2026年，调改门店将迎来真正的业绩承载。
而对于调整开业后的反弹，零售的人都该理解这种波动，这是门店现实能力的投射。永辉人自己也清楚，门店一定还有大量的进步空间，但最重要的，还是成长性。
我们始终要有一个坚信：有价值观作为底层，方向不会错；而有企业文化作为底层，运营就会有自己的生态生长效应。
企业的经营，总归会有各种各样的问题，改革虽在深水区，但最重要的在于方向、范围、尺度和概率。就永辉目前而言，环境、氛围、商品、服务、运营及供应链已经上升了一级，继续沿着“品质.幸福”价值观做功，风向对，一切都会向上生长。
永辉方面也指出，随着调改门店占比提升、闭店收尾及供应链改革深化，未来12个月至18个月将是改革成果集中释放期，永辉有望迈入新的发展阶段。
三是改革
变革，很多时候体现的是企业的战略意志。
3月4日，叶国富发表讲话，提出了永辉超市“433”改革规划，即四化(国际化、现代化、职业化、专业化)、三力(学习力、执行力、创造力)、三变(组织变革、运营变革、供应链变革)。
3月29日，在永辉超市2025年度全球供应商大会上，叶国富提出“三大聚焦(聚焦核心供应商、聚焦核心大单品、聚焦长期主义)，一个反对(坚决反对换一个采购换一批供应商)”，表示永辉超市将坚持走胖东来模式的品质零售路线，成为更适合中国主流家庭的国民超市。
从文化到组织，从系统到门店，从模式到供应链，永辉正式确定了一阶段的改革图谱，推动企业的价值重塑。
可能许多人想得到的确定是：这个过程会有多长，什么时候会迎来拐点？
但这正是后战略期，企业必须笃定地坚持战略落地，并高效展开组织运营才给出的答案。认知在，行动就会更加敏锐。
(1)关键是组织
叶国富在第一次临时股东大会上强调过，要“大力推动精简高效的组织架构和营造阳光积极的氛围。精是精干，人在于精，不在于多。组织架构要扁平简单高效，比如运营的改革，四级变三级，才能让大家真正投入精力做有价值的事情。”
早在2月6日，永辉内部陆续发布公告，以战略聚焦、扁平高效为导向，将全国、省区、区总、店长四层组织架构，调整为“总部-大区-门店”三层管理构架，更加扁平精简。全国划分为28个大区，减少了管理层次，给予一线更多授权。在平台上实行中心化运行，整合出运营中心、商品中心、品牌营销部、到家事业部等新的服务支持和赋能单元，各单元统一战略目标，聚焦专业，围绕核心决策枢纽紧密协作，赋能一线。
同时，在多个组织单元上针对性地强化了调改工作的组织保障。首先，筹建支持部与运营支持部整合为运营中心，强化营建协同，标准数字化建设，高效服务大区；其次，在商品中心新设3R部门，负责烘焙、熟食、即热即烹商品的开发，再通过5个支持中心做好属地化承接。
文化统领之下，构架设置和阳光积极的氛围成了看不见的手，从而推动企业在与顾客、供应商及社会的互动中，积累信誉基础。
(2)最为重大的是供应链变革
关于传统零售的困境，许多人都看到了供应链上的模式桎梏，意图通过直采、自有品牌破局，方法与路径有差别。而叶国富提出的“三大聚焦，一个反对”，确定了破局方略，从战略性、策略性和重点性上，正全面重构零售的价值版图。
有人说，企业领导者的认知就是企业发展的天花板。穿透叶国富的表态，我们能看到叶国富本人的价值取向和做事方法论，对永辉来说是一种新的认知突破，加上胖东来的文化影响，对行业有巨大的借鉴意义。如果顺利实施，永辉必然会穿越周期，进入新的时代节奏。
核心，还是决心和意志的问题。而胖东来和叶国富带来的外部打破，必将强化永辉的战略意志，为更多企业提供范式。魄力，很多时候可以成事。
从数据上看，最直观的是毛利率的变化。
永辉在一季报中表示，2025年Q1归属于上市公司股东的净利润从同期的5.99亿下降到1.37亿，“主要系毛利率较上年同期下降1.35个百分点，公司在门店调改过程中主动优化商品结构和采购模式，在淘汰旧品、引入新品的过程中主动推动裸价和控后台的策略，此过程中，公司整体毛利率受到了一定的影响。随着3月底永辉全球供应商大会的召开，未来公司选品及定价策略将发生重大改变，在此基础上，商品毛利率将得到进一步的恢复和增长。”
还有外贸供应商对接。在4月7日，永辉率先发布《致中国优质供应链的一封信》，为出口受阻的中国优质供应链搭建起内销转型的桥梁。针对外贸企业库存压力，永辉第一个为中国制造开通“绿色通道”，推出三项利好措施：15天极速上架；提供品牌推广计划；与优质供应链企业共同开发新产品。
据永辉透露，截至4月22日12:00，永辉专项邮箱已收到超500封合作邮件，并与超300家优质供应链企业进入洽谈阶段，品类覆盖范围广泛，主要集中在冷冻食品、休闲零食、家居用品等，其中包括长期为山姆、开市客供货的中国制造企业。目前永辉已经和江苏华腾个人护理用品有限公司、宁波今日食品有限公司达成合作，在杭州西田店、临平万达店、滨江宝龙店及北京石景山喜隆多店、福州奥体店率先上架金枪鱼罐头、牙线等优质外贸商品。
其次还有自有品牌。永辉年报指出，去年全年永辉超市研发升级自有品牌商品120款，其中20余款年销售额突破5000万元，引入品牌新品近5万支，通过生鲜源头直采、肉禽自配送、食用品“去KA模式”等供应链变革，完成近3万支商品去KA调整。这显然会是永辉模式转型的重大支点。
2025年2月7日，永辉成立了浙江辉联供应链有限公司，将致力于整合永辉超市现有的供应链业务模式，通过OEM代工、ODM定制和自主研发等多种方式，全面提升供应链的整体效能。
叶国富说过，“我认为每个零售业都要跟制造业一块向制造开发型零售转型，而不再是简单的买卖。”改革之下的永辉，正在更深层次的用户导向、品质零售、制造开发型零售、聚焦价值方向不断深入。
永辉一直在做事，在变革！多项叠加，冲突可能也会很多，但我们还是相信，本心和方向，决定成功的概率。
03
相信相信的力量
不可否认，困难和压力一定是有的。
许多企业战略实施的路径，经常受规模性影响，大企业的很多变革，执行衰减也往往来自规模造成的复杂性。永辉的规模性，决定了其学胖东来必然要有更多的时长和更多的节点。
行业总是很着急，想要急切地看到结果，但跟每个人的改变一样，一切要交给时间，尊重规律，有时快不得，零售本来就是“慢功夫”。
无论如何学胖东来，永辉规模在那，市场的复杂性决定着其有自己更为系统、现实的问题需要解决。永辉的目标一定是成为一家优秀的企业，成为更适合中国主流家庭的国民超市。所谓学得会与学不会，最核心的应该在于把商业的美好价值，在员工、顾客、供应商、股东的整体生态上，有高效的构建，结果自然会好。所以，从企业体制、规模和市场复杂度上讲，永辉的改革处在深水区，恰恰是这种美好大方向与时间周期“节奏矛盾”的表达。
但我们始终坚信：企业的底层逻辑向好，美好价值追求向上，行动效率和方向向好，一切都会向好！我们相信“美好”“品质”“幸福”这些普世价值观的力量，更相信企业和组织自在的韧性和优化能力。调改在路上，美好也会一直在路上。
当前，永辉超市的转型决心与战略定力清晰可见，从供应链革新到门店调改，以及外贸专区的火速落地，其每一步都印证着转型“品质零售”的长期逻辑。永辉为重塑商品力、夯实民生担当、提高门店竞争力所做的各种调整和投入恒正网配资，将帮助永辉超市实现更加良性的发展，从而穿越周期。
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